纺服大有可为，就看《BOSS来了》！

本期嘉宾是

PVH China IT Director

张丽敏

https://v.qq.com/txp/iframe/player.html?vid=t05076rbiod&width=500&height=375&auto=0友情提示：请在Wifi环境下观看，土豪请随意~

Esprit做信息化建设比较早，从1999年10月左右，就已经开始决定做一套针对经销商的ERP系统。当时，Esprit有一套由香港提供的系统，在直营门店运用和推广。但考察之后，觉得它在wholesale（批发）中会有很大的问题，它很多的设计理念与实际情况并不符合。

从1999年末开始推广，到2004、2005年这个系统推广后真正取得一定成效并获得大家认可，其中的时间是最困难时期。

由于对零售行业还不是很了解，几乎什么都不懂，只是一个做门店helpdesk（系统支持）的普通IT人员，可想而知在那个时候，我们要做这样一套系统，会面临多大的难题，并且那时整个服装行业ERP软件的应用，也远远没有现在这么普遍，再加上我们的服务商在这个行业也不是特别专精，这几方面因素结合在一起，就决定了系统前期推广是非常困难的。

但因公司的信任，与各部门、经销商的配合，我们逐步从什么都不懂，只有一些想法，到开始了解行业零售、批发及业务运营，逐步的去和供应商磨合。同时供应商也不断去了解行业，双方共同进步，才逐渐走上比较顺利的道路。

麦考林是一个非常特殊的企业，它是第一家在美国纳斯达克成功上市的电子商务公司。它在美国上市的时候，主营业务推荐里同时有四个不同的业务。第一个是电子商务，占生意额的50%左右，另外还有线下门店、邮购业务与电话直销业务，这四块业务构成了它全部版图。

它在美国上市成功之后，碰到最大的问题，就是邮购业务的突然萎缩。邮购业务在当时占到它至少20%-25%的业务份额，这块业务的突然迅猛萎缩，让麦考林在几乎没有任何响应时间的情况下，业务就非常快速下滑，这对它的打击很重。因为麦考林最早就是通过邮购业务起家，然后在电商网站方面逐步做强做大。

麦考林下滑原因可能在于，当时还没有理顺整个电商和线下实体门店的关系。因为之前整个麦考林是以电子商务为主的公司，大家都推崇追求零库存运营，但实体门店不可能没有库存，当实体门店扩展到一定规模的时候，库存压力就会比较大。

在那个时候，一个崇尚零库存的公司，突然面临一个那么大的库存压力，它势必要想办法把这些库存消化掉，要消化这些库存，又势必会面临线上和线下资源调配问题。这些真实的案例，是反映出它后期运营艰难的原因之一。

当然，麦考林整个物流体系的架设也存在问题。当时麦考林整个电商，从客人下单到收货的时间非常长，普遍在7到10天以上，在极端情况下甚至能达到20多天。

在2010年至2011年时，如果在网上下单十几天才能到货，客人很快就不会选择你，尤其是售卖那种几十块比较便宜的商品。当客户的忠诚度不是很高的商品，拥有很长的一个反馈链条，就会使客人很自然的流失一部分。其实麦考林在当时物流方面也投入了很多钱和心血，但最终效果并不是很好。

作为一个IT人，必须对新鲜的事物、技术和趋势保持敏感度，在这个基础上须去了解、熟悉甚至去掌握它。但这并不等于在自己的业务中要去推广应用，这不是一个必然的结果。

零售是非常传统的，它已经做了很多年，一些特点、技巧方法都已经被掌握的非常透彻。新技术、新趋势在零售行业的应用，到底能够给我们带来多大的收益与改观，还是一个未知数。

在此基础上， IT站在一个什么样的角色中是非常重要的，我始终认为IT它是一个企业的信息通道，是所有其它部门的信息支撑和辅助。就目前来说，IT除了辅助的角色外,还存在对业务引领的角色，因为新技术在不断的推广，但引领在多大程度才能取得决定作用还很难说，只是说在小范围之内，IT有引领业务去发展的责任。

目前来说，这个责任在逐步增多，因为新技术的推广越来越快，在这个过程中，我始终认为我们必须保持神圣的态度。

对于我个人来说，我不太会做第一个尝鲜的人，把自己还不是很熟悉，或者说还没有被行业验证过是OK的新技术，引入到自己的公司去做推广，这当中会有很大的风险，而且我并不认为在我们服装零售行业，比别人晚半年或一年应用新技术，就会永远追不上别人，这当中要考虑成本、风险问题。

现在电子商务这些内容，最早起源于欧美，因为他们在互联网基础建设方面做的比我们早很多，支付体系完善也比较早，甚至于物流成本也可能比较低，所以他们也可能更早的去做这一块业务。但即使都是做电子商务，出发点可能也不一样。

国内更多的是去拓展业务，增加营业额，欧美更多的是把企业推向客户，跟客户更好的去介绍企业品牌，然后去完善客户的服务渠道，按全球标准进行推广。

比如，我们现在做一个官网，做法和其他的国内企业并不相同，因为我们很多地方受制于欧洲总部的要求。比如，你的主页是什么风格，整个网站的架构是怎样，它都会有一个很明确的要求，我们不可以去逾越这个规则做自己想做的事情。

但中国网民与欧洲网民是不同的，欧洲网民从开始上网，就一直接受Amazon他们的风格，而我们是接受淘宝的风格，整个网站架构布局所有接触的讯息是完全不同的。

但就国际品牌来讲，我们的品牌必须去接受它统一的风格，它更多的不是给中国很多授权，做更多符合本地网民习惯的事情来促进销售，它更多是要保证全球品牌形象的统一，出发点完全不同。中国最近几十年的发展是非常快的，发展速度与GDP增长一样迅速，但欧洲的发展速度缓慢，所以国内外的节奏不同，思考问题的方法也不同。

Tommy是一个国外品牌，很多版型是欧版的，而欧洲人的身体结构特点与中国人会有些不同，如果肩宽合适，袖子可能就会特别长。

目前Tommy是通过给客人提供增值服务的方法，帮客人进行修改，让衣服能够符合他的身形特点。Tommy希望通过这种方法让客人认为品牌是关注他的，而客人对此也比较认可，但从长期来讲，这并不是最为经济的方法。

对于国际品牌来讲，中国地区的业务份额占比，决定了它对你的忠程度。它们设计师的视野永远只在欧洲、在美国，因为他的客人主要在那边。

你的份额少话语权就会小，它不会脱离现实考虑中国这边的想法。所以，目前只能通过不断增加市场份额，增加营业额占比，不断的去积累数据，等中国市场份额达到一个程度时，才能去影响欧洲设计师的一些理念。

其实，我们已经开始尝试做一些亚洲版型的衣服，不断的去做版型Testing（测试）。对此，IT部也做了些小动作，比方说在系统里增加修改记录，保留客人的数据，每修改一个case（案例），就为今后类似的款型设计，提供数据支持。

但这对于经销商来讲，并不是一个硬性动作，我们没有提出要求，只是朴素的认为，如果我们业务部门需要跟欧洲那边针对这个问题进行讨论时，IT部最好能提供一些数据支持。

目前我们系统已积累了四五年这样的数据，虽然地区间存在差异，也并不是每个城市的门店都在用这个统计，但如果有一天我们的MD（商品企划）人员去跟欧洲讨论，IT部是可以用数据来说话的。

比如某个division（版型）的衬衫普遍需要长多少，裤子再长多少等；一家门店它卖出去的货品中修改的占比大概是多少；这些问题应该不只是Tommy一家碰到，很多国际品牌服装都会有这方面问题。

所以，在什么时候推出适合亚太的版型，什么时候推出中国消费者能够适应的中国版型，是一件非常重要的事情。

点击【阅读原文】进入喜马拉雅节目专栏